IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, ISO 9001, ISO/IEC 17025, ISO 15189, ISO/TS 16949, OSHAS 18001, CERTIFICADO CALIDAD...

La implantación del sistema de calidad no se concibe como un fin, sino como un medio para el desarrollo de una dinámica de mejora continua dentro de la organización.

Por ello, Euroabc le ofrece asesoramiento en la implantación de los siguientes Sistemas de Gestión de la Calidad de las siguientes Normas Internacionales:

• Sistemas de Gestión de la calidad ISO 9001

• Sistemas de Gestión Medioambiental ISO 14001 y EMAS

• Sistemas de Gestión PRL OSHAS 18001

• Sistemas de Gestión Integrados en la Calidad (S.G.I.)

• Calidad Alimentaria (APPCC / HACCP)

• Calidad en Laboratorios ISO/IEC 17025, ISO 15189

• Calidad en el Comercio Electrónico ISO-WebSite

• Calidad Industria del Automóvil ISO/TS 16949, QS 9000

• Calidad Total, Modelo de Excelencia Europea EFQM

• Mantenimiento de Sistemas de la Calidad OUTSOURCING

• Metodología de trabajo de Euroabc



Los beneficios de un sistema de gestión de la calidad son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes puntos:

1.- MEJORAS EN LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y PROCESOS:

Los sistemas de gestión de la calidad, se han constituido como uno de los factores básicos para la mejora de la organización y competitividad de las empresas, con el consecuentemente incremento de beneficios que esto implica.

Las normas de calidad son sinónimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la reducción de costes y así como a la disminución de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y desarrolla la autodisciplina.

Los sistemas de gestión de la calidad son un primer paso hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial.

2.- MEJORAS EN EL ÁREA COMERCIAL E IMAGEN:

Un certificado de calidad según normas internacionales, es una inmejorable tarjeta de presentación de la empresa para clientes actuales y potenciales.

Los certificados aportan mejoras significativas en la imagen comercial de la compañía, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado de calidad.

3.- ADECUACIÓN A LA TENDENCIA MUNDIAL:

Las normas de calidad están basadas en normativas internacionales que actualmente están incorporando en sus organizaciones la mayoría de las empresas.

La normativas incitan a todas las empresas que se certifican a que exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de proveedor.


Texto Extraido de: http://www.euroabc.com/spa/item/000002.html?gclid=CLut9cWf55MCFQ1gQgod8RO2zA

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Modelo de Calidad de Deming

El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE.

El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total.
El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.

Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.


En el Premio Deming existen varias categorías:




The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize



La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.


Texto extraido de :http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/12/modelo-de-calidad-de-deming.html

La calidad internacional premia el modelo español de Accenture Los centros Coritel alcanzan el nivel 5 de CMM

Un modelo hecho en España con calidad internacional. Esta frase describe perfectamente la idiosincrasia del Strategic Delivery Model, un modelo desarrollado por Coritel y que en un escaso período de tiempo ha experimentado un frenético reconocimiento mundial. Primero fue la decisión de Accenture de replicarlo en sus 25 principales filiales. Posteriormente, y si cabe lo más importante, es que en menos de un año el modelo de Coritel ha pasado de un nivel tres al máximo nivel de reconocimiento del estándar CMM (Capability Matury Model for Software).

El reconocimiento de Coritel en el mundo tiene su explicación en la buena labor realizada por el equipo de Accenture en España. “Hemos sido capaces de ofrecer un servicio global de implantación, desarrollo y gestión de soluciones tecnológicas para los negocios muy competitivo, con una atractiva relación calidad/precio. Además, hemos sido capaces de realizar este modelo a gran escala de la mano de algunos de los grandes clientes españoles, que son los verdaderamente dan el prestigio de posicionamiento”. Con estas palabras Basilio Rueda, responsable del nacimiento del Strategic Delivery Model, explicaba a ComputerWorld las razones sobre la que se ha fundamentado el éxito del modelo desarollado por Coritel. Una denominación que se ha mantendido en España mientras que a nivel internacional se extiende bajo la nomenclatura de Accenture Tecnology Solutions (ATS).
El éxito del modelo de Coritel radica en los tres pilares básicos que lo forman. En un primer lugar, las oficinas del cliente, donde conviven los usuarios y los equipos de trabajo de Accenture y Coritel. Un segundo pilar, formado por los Centros de Desarrollo Especializados, con conocimientos de un segmento de la industria o una solución específica. En tercer lugar, se encuentran los Centros de desarrollo globales, ubicados en lugares que permiten reducciones de coste adicionales.

Oferta de servicios en un contexto internacional
Una mención especial en el organigrama del modelo de Coritel lo merecen los Centros de Desarrollo Especializado. La creación en 1992 de los primeros centros en Madrid y Málaga han permitido a la filial española de Accenture dar respuestas al desarrollo de soluciones en un contexto internacional. Prueba de ello, es que a día de hoy, y siempre según cifras de Accenture, los Centros españoles centran el 60% de su actividad en la exportación de tecnología, con un 70% de clientes europeos y un 30% de americanos.
Los Centros, que dependen operativamente de Coritel (unidad especializada en TI del Grupo Accenture) han visto reconocida su funcionalidad, ya que la consultora lo replicará en las 25 filiales donde cuenta con mayor presencia de negocio en el mundo. Para conocer la orientación del negocio de los Centros bastaría con echar un vistazo a sus orígenes, cuando actuaban bajo la denominación de Software Factory. Durante este primer momento, según explica Basilio Rueda, su principio de funcionalidad era industrializar el desarrollo de sistemas. “Se rescataban los procesos del ámbito del cliente y se trasladaban a una fábrica, donde se establecen unos métodos y procedimientos muy definidos, además de contar con herramientas que ayuden a su implementación”. Por ello, el Delivery Center se configura como “una factoría de conocimiento y metodologías, donde se acumula la experiencia realizada, de manera, que pueda reutilizarse”.

Premio al buen trabajo
Fue a principios del pasado mes de mayo cuando Juan Marín, socio director de Coritel, en una presentación con los medios de comunicación sobre el éxito del modelo de Coritel en el mundo, anunciaba el objetivo principal de la compañía para el 2004: lograr los niveles 4 y 5 del CMM (Capability Maturity Model) –un estándar de reconocimiento de carácter internacional emitido por la Software Engineering Institute de Carnegie Mellon (Estados Unidos). Lo que pudiera parecer una declaración de intenciones sin demasiados agobios, se ha visto materializada antes del período previsto. En menos de un año, los Centros de Desarrollo de Software de Coritel han pasado de un nivel 3 al máximo nivel de certificación de CMM. “Un estándar que a pesar de tener su origen fuera de Europa es exigido cada vez más por la empresa europea, y no tanto por la Administración Pública que se decanta por las normativas ISO”, explica Basilio Rueda.

Globalización de los servicios
Si bien los comienzos de Coritel se remontan a finales de los años 80, el verdadero despegue de la marca se produce en los 90, coincidiendo con la explosión de la globalización de los servicios de TI. “El mercado empieza a ver con buenos ojos la deslocalización de los servicios” y es cuando surgen las primeras iniciativas por parte de los proveedores de servicios en crear centros de desarrollo fuera de sus fronteras naturales, en escenarios donde se conjuga perfectamente las premisas de “lo bueno, bonito y barato”. Aunque todas las miradas de los máximos responsables de Accenture pudieran dirigirse hacia el sudeste asiático, lo cierto es que la filial de España no quiso perder la oportunidad que le brindaba la globalización de los servicios de TI, para mostrar al mundo el modelo de Centro de Desarrollo puesto en marcha por Coritel en nuestro país. La exportación del modelo, según explica su fundador, tuvo dos momentos muy específicos. Por un lado, el año 2000 y la consiguiente adaptación al euro, la cual provocó una creciente demanda de servicios a las empresas orientados a facilitar su migración, y un segundo período, en 2001, cuando explota el fenómeno del global outsourcing y el de deslocalización. “Es en este instante, cuando Coritel no sólo recibe bastante trabajo sino que decide exportar su modelo”. A partir de este momento, Coritel convive con una dualidad funcional. Por un lado, se presenta como proveedor de servicios a proyectos internacionales, y por otra parte, actúa como coordinador de la exportación de su modelo de negocio bajo la denominación de Accenture Technology Solutions (ATS) en el resto de países. A día de hoy las cifras muestran su éxito rotundo, puntualiza Basilio Rueda: más de 11.000 profesionales, de los cuales 4.000 están ubicados en centros offshore en España, India, Filipinas y China, y el resto son personas de ATS que trabajan en Centros de Desarrollo Especializados repartidos en las 25 filiales donde Accenture tiene un presencia significativa.

Un modelo pionero y único
A pesar de las excelentes cifras que rodean al modelo de Coritel, “todavía ninguna empresa en nuestro país ha sido capaz de presentar una iniciativa alternativa a la de Accenture”, explica Basilio Rueda. De esta manera, continúa Rueda, “una vez cerradas las puertas de adelantarse al tiempo de la globalización del mercado, los proveedores de servicios no se permiten el lujo de crear un modelo parecido al de Coritel, donde se ofrece servicio a los clientes españoles desde España, sino que directamente exportan su trabajo a centros con coste menor de mano de obra, como es el caso de la India”. Con todo ello, Rueda enumera a dos clases de compañías como las principales competidoras. Por un lado, las grandes consultoras y por otra parte, las empresas indias, “porque de origen, provienen de un servicio de bajo coste”. En cuanto a las preferencias del mercado español, afirma Rueda, la tendencia muestra un mayor preferencia por firmas globales y no tanto por empresas hindúes, las cuales cuentan con una mayor aceptación en países anglosajones.

Texto Extraido de: http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=152358

La especificación ISO 9001:2000

es la plasmación articular de la los procedimientos vistos en la página anterior sobre los principios de la norma ISO 9001, la ideología y teoría que rige la aplicación de la norma.

Está publicado bajo el título de "Sistemas de Gestión de Calidad". Aprobada el por CEN Comité Europeo de Normalización el 15-XII-2000. Y sustituye a la versión anterior ISO 9001:1994, junto con las ISO 9002 y ISO 9003

Esta página, se muestran de forma resumida los principales puntos sobre los que se articula el sistema de gestión de calidad necesario para obtener una certificación. Proceso, que hemos visto en la página anterior. principios de la norma ISO 9001. Son las obligaciones que contraen quienes suscriben la norma ISO 9001:2000

Estas, son una serie de normativas de carácter legal, sobre los requisitos y forma que deben de proceder las empresas que quieran obtener la certificación ISO 9001, y mantenerla en las auditorías de la empresa certificadora.

Visite el resto de páginas de este extenso artículo para saber mas sobre el sistema de gestión de calidad, y la norma ISO 9001


Texto extraido de: http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html

Ventajas de la norma ISO 9001

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior.

La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que iteracionan.

Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.

Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como guía de desarrollo empresarial.

Texto Extraido de :http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html

Implantación de sistemas de calidad según normas ISO-9000

La implantación de las Normas de Calidad es de capital importancia para afrontar con garantías la exportación. Esta afirmación es válida para un amplio abanico de empresas, incluidas lógicamente las de transformación del metal y, en gran medida, todas aquellas que pueden beneficiarse de sus moderados costes para acudir a concursos internacionales.
Implantar un sistema de calidad es organizar todas las áreas de la empresa, mediante una metodología previamente establecida, para conseguir unos niveles óptimos de calidad y, como consecuencia, de competitividad.
Para realizar esta tarea será necesario determinar previamente los objetivos que se pretende conseguir y las estrategias más adecuadas para cada caso.
Será necesario determinar también las Normas a las que se tiene que adaptar el sistema de calidad y, en el caso que nos ocupa, se ha elegido la Norma ISO 9000.
La gama de objetivos
El objetivo determinante será llegar a obtener la plena satisfacción de los clientes de la empresa, con lo que además de asegurar su fidelidad se podrán obtener unos niveles de mercado más altos.
Para cumplimentar este objetivo principal será necesario cumplir también los siguientes objetivos particulares;
responsabilizar a todos los componentes de la empresa para realizar bien su tarea y conseguir que se comprenda que su trabajo sirve para potenciar y mejorar el servicio al cliente y, con ello, asegurar su puesto de trabajo;
obtener una avanzada tecnología de producto y proceso;
disponer de un equipo humano capacitado y responsable;
disponer de sistemas y medios adecuados;
mantener unos niveles elevados y uniformes de calidad en los productos acabados;
optimizar los costes, manteniendo los anteriores objetivos; y
exigir a los proveedores de materias primas un alto nivel de calidad.
Estrategias a utilizar
Existen una serie de estrategias para obtener estos resultados que se orientan básicamente hacia los puntos siguientes;
formación permanente del equipo humano;
participación activa y eficaz de todo el equipo en la consecución de todos los objetivos y en el desarrollo de las estrategias, normas y procedimientos de trabajo;
planificación, definición y ejecución de las actividades a desarrollar para cada área de la Empresa;
difusión adecuada de los objetivos, normas y procedimientos a todos los componentes de la Empresa:
selección y evaluación de los proveedores, dirigidas a mantener bajo control las variabilidades de las materias primas o semielaborados;
determinación y prevención de defectos en los productos y de averías y anomalías en los medios de producción;
análisis rápido y eficiente de la variabilidad excesiva del proceso:
solución a los problemas de producto y servicio mediante procedimientos ágiles y tecnológicamente válidos;
mejora constante de productos y procesos para optimizar la calidad, la fiabilidad y el coste; y
disminución progresiva del índice de defectos de acuerdo con los objetivos señalados por la gerencia.
Diseño de planes de actuación
Inicialmente se diseña un plan específico, tomando como base las necesidades de la empresa. Una vez realizado este diseño, se pasa a las acciones propiamente dichas de Implantación de la calidad, que serán individualizadas y a medida de cada empresa y que comprenderán las fases siguientes:
Diagnosis: En esta fase se realiza un análisis sistemático de todas las áreas de calidad de la empresa, siguiendo las pautas de la Norma ISO 9000. Completado este análisis, se efectúa una evaluación total resultante de la suma de las evaluaciones de todas las áreas.
Del resultado de esta diagnosis se diseñará el Sistema de calidad propio de la empresa, que se desarrollará en dos fases:
Fase I: En esta fase se prepararán y confeccionarán, en colaboración con los responsables de las diferentes áreas, el Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos.
Fase II: En esta fase se realizarán las siguientes acciones:
Implantación y rodaje del Sistema de Calidad diseñado
Seguimiento y control de la eficacia de los procedimientos
Aplicación del Procedimiento de Auditorías internas para comprobar la adecuación y el soporte del Sistema de Calidad, y
Información, divulgación y formación de la totalidad de la plantilla sobre el Sistema de Calidad.
Auditoría
Al terminar esta fase, la empresa dispondrá ya de las herramientas básicas para el aseguramiento y la acreditación de su calidad, como son el Manual de Calidad y el de Procedimientos del Sistema de Calidad según la Norma ISO 9000, que les permitirá obtener, si este es su objetivo, la Certificación de Calidad de la Empresa.
Resumen
Como puede apreciarse, la implantación de la Norma ISO 9000 no puede representar distorsiones en el normal funcionamiento de la empresa, puesto que se trata de recomendaciones previas simples que permiten una buena implantación de un Sistema de Calidad.
Con la ISO 9000 no se implanta sólo una Norma sino también una organización moderna de la empresa. Estas empresas hacen a veces cosas bien hechas, pero se trata que las hagan todas bien hechas y siempre. Como resultado, industrias que han implantado la Norma han pasado de no exportar a exportar hasta un 70% de su producción en pocos años. Esto significa que la ISO 9000 les hace posible asimismo competir en el mercado internacional. Disponer de la Certificación de Calidad es un atractivo comercial de un valor incalculable.


Texto Extraido de: http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/Articulo.asp?A=1623

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000

El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC.

Una organización que cumple con la ISO 9001:2005 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2005. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir satisfecho.

En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la organización es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización:

Responsabilidad de la Dirección;
Gestión de los Recursos;
Realización del Producto o Servicio;
Medición, Análisis y Mejora
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:

Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.
Incluir nuevos elementos como la información, comunicación, infraestructuras y protección del ambiente de trabajo.
Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el termino organización en vez de suministrador.
La ISO 9000:2000 contiene las definiciones de los términos que se utilizan en las otras dos normas. Es decir que si alguien necesita conocer qué se entiende por "sistema de gestión de la calidad", "no conformidad", "producto", por ejemplo, debe referirse a esta norma.

La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC.

texto extraido de: http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000